ЩО ПІСЛЯ БЮРОКРАТІЇ?, Японська модель, Соціологія - Гіденс Ентоні Бібліотека українських підручників

ЩО ПІСЛЯ БЮРОКРАТІЇ?

Протягом тривалого періоду розвитку країн Заходу модель Вебера, з якою мала велику схожість модель Фуко, спрацьовувала добре. В уряді, в адміністрації лікарень, в університетах та комерційних організаціях бюрократія, здавалося, посіла панівне становище. Хоча, як показав Пітер Блау, у бюрократичному середовищі завжди розвиваються методи неофіційного соціального добору, які дійсно діють ефективно, майбутнє видавалося позначеним, як і передбачав Вебер, неухильним зростанням бюрократизації.

На Заході досі існує багато бюрократів. Однак думка Вебера про те, що єдиним способом керівництва великою організацією є чітка ієрархія повноважень, за якої влада і знання зосереджуються на верхівці, вже видається застарілою. Багато організацій перебудовується з метою послаблення ієрархії. При цьому значна кількість ділових корпорацій Заходу наслідують так звану "японську модель".

Японська модель

Часто кажуть, що Японія завдячує своїм економічним успіхом перш за все чітко вираженим характеристикам великих японських корпорацій, котрі істотно різняться від більшості комерційних фірм Заходу. Розбіжність особливостей японських компаній з веберівськими характеристиками бюрократії видно на таких прикладах:

• Прийняття рішень нетрадиційним шляхом. Великі японські корпорації не формують піраміди влади, як її змалював Вебер, де кожний рівень звітує тільки перед вищим за нього. Навпаки, працівників на найнижчих щаблях організації знайомлять з політикою керівництва, і навіть найвищі керівники регулярно проводять з ними зустрічі.

• Менша спеціалізація. У японських організаціях працівники спеціалізуються набагато менше, ніж їхні колеґи на Заході. Розглянемо приклад із Суґао, описаний Вільямом Аучі (William Ouchi, 1982). Суґао — випускник університету, котрий щойно прийшов працювати до банку Міцубені в Токіо. Він почне кар'єру у фірмі з посади менеджера-практиканта і протягом першого року вивчатиме діяльність різних відділів банку. Далі він працюватиме деякий час у місцевій філії банку на посаді касира, а потім повернеться до центрального офісу банку вивчати комерційну банківську справу. Відтак його переведуть в іншу філію, де видаються позики. Звідти він, найімовірніше, повернеться до центрального офісу, де працюватиме у відділі кадрів. На той час мине десять років, і Суґао призначать на посаду керівника підрозділу. Однак на цьому процес службової ротації не припиняється. Він перейде до іншої філії банку, де, можливо, матиме справу з фінансуванням малого бізнесу, а потім повернеться до центрального офісу на зовсім іншу посаду.

На час досягнення піку своєї кар'єри, тобто приблизно через тридцять років після її початку, Суґао набуде всіх необхідних навичок. На відміну від нього, типовий банківський менеджер-початківець цього ж віку в США майже напевне спеціалізуватиметься в даній галузі банківської справи з самого початку і залишатиметься в ній фахівцем упродовж усього періоду роботи.

• Ґарантія зайнятості. Великі японські корпорації зобов'язуються забезпечити пожиттєву зайнятість найманим працівникам; останнім Гарантовано робоче місце. Зарплатня та відповідальність залежать від стажу (числа відпрацьованих років у фірмі), а не від конкурентної боротьби за просування по службі.

• Злиття службових обов'язків та приватного життя. У веберівському змалюванні бюрократії існує чітке розмежування праці

людей у межах організації та їхньої діяльності поза нею. Це слушно для більшості західних корпорацій, де відносини між фірмою та працівником мають виключно економічний характер. На противагу, японські корпорації задовольняють багато потреб своїх працівників, розраховуючи натомість на віддане служіння справі фірми. Працівники японських фірм, від прибиральниць до найвищих керівників, часто носять формений одяг компанії. Вони можуть збиратися кожного ранку, щоби проспівати "гімн компанії", і регулярно брати участь у позаслужбових заходах, організованих корпорацією під час вихідних. (Лише декілька із західних корпорацій, як, наприклад, "ІВМ" та "Apple" зараз також мають свої гімни). Працівники одержують, окрім зарплатні, ще й матеріальні вигоди від своєї компанії. Наприклад, згідно з дослідженнями Роналда Дора (Ronald Dore, 1980), виробник електроприладів фірма "Hitachi" надає житло всім неодруженим працівникам і майже половині всіх одружених службовців. Для освіти дітей і на витрати, пов'язані з весіллями та похоронами, компанія надає позики.

Результати досліджень, проведених на британських та американських підприємствах, керованих японськими фахівцями, показують, що прийняття рішень "у нетрадиційний спосіб" ефективне й за межами Японії. Як видається, працівники позитивно реаґують на вищий ступінь їх залучення, що забезпечується цими підприємствами (White and Trevor, 1983). Отже, можна з певністю констатувати, що японська модель дійсно внесла деякі поправки у веберівську концепцію бюрократії. Організації, котрі наближаються до веберівського ідеального типу, ймовірно, насправді є менш ефективними, ніж на папері, оскільки не дають працівникам на нижчих рівнях розвинути почуття самостійності та відповідальності за виконання свого завдання.

Ґрунтуючись на прикладі японських корпорацій, Аучі (1979, 1982) стверджував, що ефективність бюрократичної ієрархії, на якій так наголошував Вебер, має чіткі межі. Надмірно бюрократизовані організації стикаються з "внутрішніми неспроможностями" функціонування через свою негнучку, жорстку та позбавлену стимулів природу. Форми влади, котрі Аучі називає кланами, тобто групами, пов'язаними одна з одною тісними особистими зв'язками, діють ефективніше від організацій бюрократичного типу. Прикладом клану є робочі групи в японських фірмах. Однак системи кланового типу так само часто неофіційно утворюються і в організаціях Заходу.