УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМ, Экономическая теория - Бутук А.И. Бібліотека українських підручників

§ 3. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМ

Содержание и основные задачи менеджмента.

1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия, регулярно проводить ретроспективный анализ. Выявлять логику развития событий на предприятии и в среде и постоянно с ней взаимодействовать. Изучать потребителя. Диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива. Прогнозировать действие внешних факторов.

2. Намечать текущие и перспективные цели, удерживая их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива. Определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику.

3. Обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей. Координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения.

4. Создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры. Сочетать децентрализацию с необходимой централизацией. В допустимых пределах делегировать полномочия по управлению. Создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций.

5. Уметь набирать и выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных. Информировать коллективы о целях и задачах управления. Обучать людей и развивать их способности, не давать "угаснуть" талантам. Оценивать людей. Заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников.

Реализуя основные задачи, менеджмент должен учитывать ряд логических и культурно-этических требований. О некоторых из них уже шла речь. Они сводятся к следующему:

1) учитывать эволюцию проблем и идей, представлять возможный ход событий и управлять изменениями. Предугадывать развитие и изменение техники, рынка, внешней среды, потребностей и требований заказчика;

2) использовать в качестве ведущих критериев принятия решений (наряду с прибыльностью, рентабельностью) общепризнанные моральные ценности, развитие личности, прогресс науки и техники;

3) доверять человеку, опираться на инициативу, творчество, самоотверженность, честность, сознательность людей, признавать право человека на непреднамеренную ошибку, понимая неизбежность риска, связанного с доверием;

4) опираться на соучастие всех членов коллектива в решении общей задачи, использовать плюралистический подход, учитывать разнообразие мнений по одним и тем же вопросам;

5) оценивать успех или неудачу по конкретным результатам с учетом последствий;

6) учитывать принцип действия управленческого триптиха: решение — доверие — риск.

Оптимальное построение внутрифирменных отношений управления — это хотя и очень важная, но лишь часть эффективного менеджмента, поскольку экономически он объективно ориентирован наиболее конкурентной средой рынка на финансовый результат, на достижение высокой прибыльности, что возможно в устойчивом режиме только при завоевании и расширении своего сегмента рынка. Ведь решающим компонентом в управленческой деятельности с точки зрения внешних отношений компании выступает рациональная стратегия в сфере товарного обращения. Она непосредственным образом связана не только с маркетингом, но также с технической и технологической политикой, с ускоренным обновлением производимой продукции. Покупатель, обладающий свободой выбора, будет приобретать лишь те товары, которые удовлетворяют его запросы. Поэтому исходный постулат данной стратегии таков: "Хорошо делайте нужные вещи".

Однако чтобы его практически реализовать, необходимо, прежде всего, постоянно обновлять и расширять номенклатуру производимой продукции, ее технический уровень, качество, дизайн и послепродажное обслуживание. По крайней мере, хорошо известно, что компании-лидеры опережают средние фирмы примерно вдвое по темпам обновления своих товаров. Это залог их успеха.

Японские компании, которые во многих отраслях занимают ныне ведущие позиции и активно расширяют их, исповедуют стратегию "медленно — быстро". Она заключается, с одной стороны, в тщательном подходе к принятию решения в части изучения потребностей и выбора способов их удовлетворения разными моделями товаров, на что уходит относительно много времени, а с другой — в стремительном налаживании (после принятия решения) производства тех моделей, которые избраны в качестве наиболее конкурентоспособных. Здесь система человеческих отношений, получившая широкое распространение в японских фирмах, дает огромный эффект, ибо одна мобилизует работников на качественную деятельность на всех этапах разработки новой продукции. Вообще, компании-победители делают па практике все то, что остальные "делают на словах" под руководством своих менеджеров.

Многие управляющие слишком много внимания уделяют достижению быстрой финансовой отдачи, тем более что этого добиваются владельцы фирм, которыми они руководят. Понять это можно, поскольку в рентабельности хозяйственной деятельности компании прямо фиксируется состояние ее конкурентоспособности на данный момент. Однако следует различать сиюминутную выгоду от выгоды в перспективе. Нужно, разумеется, стремиться к достижению обеих, но не забывать оптимально расставлять акценты. Например, сравнительная характеристика деятельности американских и японских директоров показала, что для американских менеджеров целью номер один является прибыльность предприятия, а для японских — показатели доли рынка, занимаемой их компанией. Прибыль у них находится на третьем месте, причем от конца довольно длинного перечня. В современных условиях, когда уровень жизни населения развитых стран достаточно высок, расширять свою долю на рынке можно не столько за счет снижения издержек и цен, сколько путем повышения качества, технического уровня, дизайна и послепродажного обслуживания. Ведь сегодня у населения этих стран есть достаточные средства, позволяющие им выбирать не дешевые, а хорошие товары, пусть и по более высокой цене.

У нас, где уровень жизни заметно ниже, видимо, еще длительное время основная масса потребителей будет ориентироваться, прежде всего, на дешевую продукцию. Поэтому в отечественных условиях руководитель фирмы, не забывая, конечно, о качестве продукции, главное внимание должен, как правило, сосредотачивать на проблеме сокращения издержек и снижения цен как важнейшего средства повышения конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке. Кроме того, на отечественных управляющих, очевидно, еще продолжительный период будут воздействовать мотивы, обусловленные, с одной стороны, сохранением стереотипов командно-бюрократического мышления, которые постоянно оживляются волюнтаризмом решений государственных чиновников и депутатов, а с другой — возникновением в переходный период условий для спекулятивных операций, связанных с достаточно длительным процессом становления новых ценовых пропорций. Поэтому эффективность внутрифирменного управления во многом зависит от макроэкономических процессов и их регулирования.


ТЕСТЫ К ГЛАВЕ 23

1 Кто по действовавшему в Украине законодательству полномочен избирать (назначать) руководителя фирмы:

а) собственники;

б) трудовой коллектив?

2. Кто по действовавшему в Украине законодательству полномочен назначать (избирать) руководителей подразделений фирмы:

а) собственники;

б) трудовые коллективы подразделений;

в) руководитель фирмы?

3. Какой принцип избрания (назначения) менеджеров фирмы и ее подразделений адекватен самоуправлению:

а) их назначение (избрание) собственниками;

б) избрание трудовыми коллективами?

4. Какая система делает акцент на разделении, хронометраже, материальном стимулировании и дисциплине труда:

а) система Форда — Тейлора;

б) система Мейо?

5. Какая система акцентирует внимание на психологии и личной жизни подчиненных:

а) система Форда — Тейлора;

б) система Мейо?

6. Какая система менеджмента больше соответствует самоуправлению:

а) система Форда — Тейлора;

б) система Мейо?

7. На что ориентирован японский менеджмент в первую очередь:

а) на расширение доли фирмы на рынке;

б) на увеличение прибыли?

8. На что, прежде всего, ориентирован американский менеджмент:

а) на расширение доли фирмы на рынке;

б) на увеличение прибыли?

9. Чем определяется неплатёжеспособность большинства предприятий Украины в 90-х годах:

а) бесконтрольностью и неадекватным макроэкономическим курсом;

б) неподготовленностью руководителей фирм?

10. Что является достаточным для наведения элементарного порядка в хозяйственном управлении в Украине:

а) только государственный контроль;

б) государственный контроль на базе производственного самоуправления и контроля снизу?