Основні форми організаційних структур управління. , Економічна теорія - Мочерний С.В Бібліотека українських підручників

Основні форми організаційних структур управління.

За теперішніх умов виокремлюють шість основних організаційних форм управління: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну, програмно-цільову, дивізіональну, матричну.

Лінійна форма управління передбачає ієрархічну структуру відносин між начальником і підлеглими ("згори донизу"). Так, в американській компанії "Ексон" та інших великих корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Всі розпорядження йдуть від одного начальника. Керівник кожного ієрархічного рівня має очолювати таку оптимальну кількість підлеглих, якою можна ефективно управляти. Керівник вищого рангу не має права віддавати розпорядження, накази безпосередньо працівникам окремого структурного підрозділу, оминаючи їх керівника. Керівник підрозділу, у свою чергу, повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності свого підрозділу. При цьому ланки лінійної структури управління в основному відповідають ланкам виробництва, що є важливою позитивною рисою цієї форми управління (рис. 2).

Схема лінійної форми управління

Рис. 2. Схема лінійної форми управління

Лінійну форму управління використовують на малих підприємствах, де власник постійно контролює виконання усім персоналом власних розпоряджень. Основним недоліком такої форми організаційної структури є надзвичайно складна процедура прийняття управлінських рішень — дозвіл на кожний етап діяльності необхідно отримати за висхідною через всю ієрархію керівників, тобто знизу нагору. Рішення приймаються на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і під колективну відповідальність за будь-які дії. Лінійна структура управління дуже складна і повільно реагує на внутрішні та зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця.

За функціональної форми управління спільні для кількох підрозділів функції управління передають одному органу (підрозділу) або виконавцю. Він здійснює їх, отримуючи накази від кількох керівників. Тобто субординація в управлінні дотримується відповідно до функцій (див. рис. 3).

Керівники окремих підрозділів (функціональні керівники) повинні добре знати лише окремі аспекти виробничо-фінансової діяльності. Це дає їм змогу швидко і легко реагувати на внутрішні і зовнішні зміни. Позитивною особливістю функціональної форми є уникнення дублювання у діяльності виконавців. Кожен з них може досконало виконувати окрему функцію. Недолік — відсутність єдності при отриманні розпоряджень (виконавець може отримати розпорядження від кількох функціональних керівників, що інколи знижує їх відповідальність), погіршення координації в управлінській діяльності зі зростанням складності виробничого процесу й поглибленням спеціалізації.

Функціональна форма управління

Рис. 3. Функціональна форма управління

Функціональна форма управління не заперечує повністю лінійну. Функціональний керівник віддає розпорядження керівникам лінійних підрозділів, а на нижчих ланках структури управління можуть формуватися функціональні підрозділи, що означає створення подвійної ієрархії (підпорядкованості): управління будується відповідно до вимог лінійної форми, а функціональні ланки кожного рівня одночасно підпорядковуються керівникам цього ж рівня і відповідній функціональній ланці вищого рівня управління. Позитивним аспектом такої подвійної структури є намагання поєднати функції на кожному рівні управління зі спеціалізацією функцій за ланками управління.

Лінійно-функціональна форма управління досконаліша. Управлінські рішення тут розробляють висококваліфіковані, досвідчені спеціалісти, а розпорядження передаються по лінійних ланках. В основу цієї структури покладено принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник. Лінійний керівник очолює штаб, до складу якого належать функціональні органи управління (відділи, групи), окремі фахівці, які відповідають за конкретну функцію управління. Лінійні та функціональні керівники, а також висококваліфіковані спеціалісти, що розробляють управлінські рішення, узгоджують свої рішення і дії на засіданні спеціальних колегій (або рад). Узгоджені розпорядження передаються по лінійних ланках лише за згодою вищого лінійного керівника. З його відома функціональні підрозділи вищого рівня управління передають розпорядження на нижчий (рис. 4).

Лінійно-функціональна форма управління

Рис. 4. Лінійно-функціональна форма управління

Недоліками цієї форми управління є штучне розширення управлінського апарату (а отже, нераціональне збільшення витрат на управління), розбіжності між функціональними і лінійними службами та ін.

За програмно-цільової форми управління виокремлюються керівники проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання всіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва: будівництва нового заводу або цеху, реконструкції діючого підприємства, конструювання і розроблення нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, в свою чергу, підпорядковується увесь штат працівників.

Однак виконання окремими підрозділами індивідуальних завдань ускладнює координацію між ними. Щоб узгодити їх діяльність, створюється єдиний координаційний центр. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність, ніж підрозділи.

У матричній формі структури управління можуть поєднуватися лінійна, програмно-цільова та функціональна. їх вибір і поєднання залежить від типу виробництва, характеру технологічних операцій, поставленої мети і цілей. Так, при масовому серійному виробництві більше підходять лінійні та функціональні форми; при розробленні нової техніки — програмно-цільова організаційна форма управління. Типовим для такої форми управління є те, що в ній на поділену за функціями вертикальну структуру управління накладається форма управління, зорієнтована на окремий проект (або продукт), тобто горизонтальна структура. Менеджери координують роботи з виготовлення певного продукту за допомогою підпорядкованих лінійних ланок. Водночас менеджери функціональних дільниць відповідають не за окремі продукти, а за всі функціональні обов'язки щодо таких продуктів (проектів).

У дивізіональній формі управління поєднуються процеси управління за продуктовим (коли "материнська" компанія відповідає за діяльність фірми у певній країні) і регіональним принципами (коли дочірня компанія об'єднує філіали в інших країнах). Головними елементами цієї форми управління є відділи, які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини один з одним і, отримуючи прибутки, здійснюють самофінансування^ Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (постановка довготривалих цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом побудоване управління в американській корпорації "ІВМ", причому дивізіональна поєднана з програмно-цільовою формою управління. Отже, за ди віз іона льної форми управління структура будується не за функціональною ознакою, а за результатом діяльності (виробництвом предметів чи послуг).

Вибір тієї чи іншої форми управління також залежить від історичних традицій, типу організаційної культури і цінностей країни тощо. У межах обраної форми можна використовувати різні методи, стилі, засоби керівництва і т. д.: поділ за функціями (виробництво, постачання, збут та ін.); розподіл за продукцією, що виготовляється; розподіл за групами споживачів; поділ за географічним положенням та ін. Так, у Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (що робить значно меншими або взагалі зайвими складські приміщення), електронні "контори" без паперів і друкарок тощо.

Щоб процес управління був ефективним, необхідно дотримуватися таких основних вимог: розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва; планувати діяльність великих компаній; надавати підрозділам (відділам тощо) і їх працівникам певну автономію, що стимулює підприємливість; постійно орієнтуватися на потреби споживачів, проводити маркетинг; спрощувати форми управління, мати малочисельний управлінський апарат; діяти енергійно та швидко при концентрації зусиль компанії на одному або кількох напрямах бізнесу; формувати у компанії лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику; органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів, працівників а жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти якості та обслуговування тощо).

Орієнтація на людину передбачає залучення усіх працівників до вироблення і прийняття управлінських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції у розвиток освіти, підвищення кваліфікації, формувати у працівників економічне мислення, техніко-технологічну культуру. Тому менеджер повинен бути компетентним у питаннях психології особистості, культури, етики, моралі, фізичного і психічного здоров'я, вдосконалення особи. У нього має бути розвинуте філософське мислення, він мусить розбиратися у наукових теоріях (особливо щодо організації виробництва і праці), у результатах наукових досліджень.

Визначальними критеріями роботи керівника-менеджера, на думку західних вчених, є більший обсяг звітності, безумовне лідерство, пильніше увага до колективної роботи, тісніший контакт з людьми, значніша умовність влади, поглиблена індивідуальність, велика самовіддача, нове поєднання інтелекту й оперативних якостей.

Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати душевний підйом, більше уваги приділяти духовним якостям, почуттям, прагненням співробітників. Погляд на людину лише як на об'єкт, яким можна маніпулювати, спонукати і т. д., є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми духовності відіграють зростаючу роль у сьогоднішньому суспільстві. Тому менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії і досліджень людської поведінки, вміти передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього. Менеджер мусить сприяти прийняттю підлеглими внутрішніх (корпоративних) цінностей, прагненню всіх співробітників досягти власної мети в межах спільної мети організації.

Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є стриманість у ставленні до суперника (навіть коли є змова "усунути" його); максимальна увага до індивідуальності оточуючих; допомога працівникам у реалізації їх мети у межах цілей і цінностей компанії, виходячи при цьому з принципу пріоритетності інтересів людей, а не організації загалом. Застосування таких принципів сприяє зменшенню плинності кадрів. Зміст роботи, доброзичливі взаємини в корпорації чи організації багато співробітників цінують вище за розмір заробітної плати. Для формування таких стосунків не рекомендовано оперувати поняттями "працівник", "кадри", "персонал", замінюючи його словом "люди".

Велике значення має також виплата матеріальної винагороди — премій, величина яких досягає 10 % від усіх виплат працівникові протягом року, а в деяких компаніях — 25 % річного окладу. Такі виплати часто здійснюються у формі акцій. Стимулює працівників участь у прибутках, залучення персоналу до процесу управління. За бригадної форми організації праці нерідко практикується відповідальність кожного за дії всіх учасників бригади та ін.

Багато фірм, щоб створити кращу атмосферу в колективі" виплачують кожному працівникові в день народження або на свята певні суми (як правило, до 100 дол.), у літній час запроваджують третій вихідний (задля цього робочий час подовжується в інші чотири робочі дні). На рівні сучасних вимог обладнують робоче місце, приміщення, у разі організації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині корпорації. За рахунок фірми працівника разом із сім'єю запрошують на обід або відпочинок у дорогий ресторан, приміський готель. При підготовці та перепідготовці спеціалістів перевагу віддають власним кадрам. Молодим менеджерам нерідко доручають відповідальні пости, а досвідченіших влаштовують консультантами, координаторами окремих проектів тощо.

Такі заходи посилюють мотивацію до праці, сприяють формуванню корпоративної культури підприємства або організації — певної системи духовних, етичних, моральних та психологічних цінностей, зрозумілих усім працівникам. Елементами цієї культури є історія підприємства (організації), традиції, звичаї, символи, стиль одягу і поведінки персоналу тощо. Створенням та збагаченням таких цінностей іноді займаються спеціальні підрозділи.